Przekształcanie sprzedaży poprzez podejście wielowątkowe

wykres qvidian

Zostałem zaproszony do wzięcia udziału w niedawnej dyskusji panelowej podczas Sales Management Association's Sales Productivity Conference w Atlancie. Sesja była poświęcona transformacji sprzedaży, a paneliści przedstawili swoje przemyślenia i spostrzeżenia na temat najlepszych praktyk i krytycznych czynników sukcesu.

W jednym z pierwszych punktów dyskusji podjęto próbę zdefiniowania samego terminu. Co to jest transformacja sprzedaży? Czy jest nadużywany i prawdopodobnie przesadzony? Ogólny konsensus był taki, że w przeciwieństwie do efektywności lub możliwości sprzedaży, które mają niewiarygodnie szerokie definicje i interpretacje, transformacja sprzedaży oznacza istotną zmianę organizacji sprzedaży w porównaniu z małymi przyrostowymi zmianami w celu poprawy wydajności.

Materiał w tym kontekście zwykle wpływa na wiele aspektów organizacji, w tym:

  • Strategia wejścia na rynek (kanały, marketing, produkty, ceny, grupa docelowa)
  • Infrastruktura wspierająca (operacje sprzedaży, procesy, technologia)
  • Czynniki związane z ludźmi, takie jak umiejętności sprzedaży i plany zatrudnienia

W większości przypadków projekty transformacyjne trwają 1-2 lata i mogą narazić organizację na znaczne ryzyko w procesie. Na przykład, gdy organizacja przechodzi transformację, nadal jest zobowiązana do realizacji kwartalnych celów. Potraktuj to jako próbę zmiany opon w samochodzie podczas jazdy. Inną kwestią, z którą wiele firm styka się w przypadku wieloletnich projektów, jest możliwość zmiany czynników biznesowych stojących za transformacją, co może sprawić, że wyniki będą nieistotne!

Co tak naprawdę napędza transformację w organizacji sprzedaży?

Panel szeroko zidentyfikował dwa podstawowe czynniki stojące za transformacją: zewnętrzne i wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne obejmują takie rzeczy, jak zmiany w zakupach, zmiany technologiczne i nowi konkurenci. Nowe produkty, fuzje i przejęcia oraz zmiana kierownictwa to czynniki wewnętrzne. Panel zgodził się, że zmiany w zachowaniu kupujących są jednym z najczęstszych wyzwalaczy transformacji.

Zmiana zachowań zakupowych jest objawem:

  • Zwiększony dostęp kupujących do informacji
  • Większe zaangażowanie interesariuszy w decyzje biznesowe (zwykle w drodze konsensusu)
  • Aktywniejsze grupy zakupowe
  • Kupujący rosną oczekiwania dostawców w zakresie wykorzystania ich wiedzy i doświadczenia w celu przyspieszenia wyników biznesowych

Dla wielu organizacji sprzedażowych przejście transformacji sprzedaży jest dużym wyzwaniem. W końcu mówimy o zmianie sposobu sprzedaży sprzedawców, co oznacza zmianę głęboko zakorzenionych zachowań sprzedażowych. Może to być trudne do zainicjowania, a nawet trudniejsze do utrzymania. Jeśli weźmiesz pod uwagę wcześniejsze próby zaszczepienia zmian w organizacji sprzedaży (na przykład poprzez program szkoleniowy lub wprowadzenie nowej technologii, jedną z najczęstszych przyczyn niepowodzenia jest słaba adaptacja przedstawicieli handlowych).

Dlaczego siły sprzedaży nie przyjmują technologii?

Ponieważ niewielu liderów sprzedaży stawia się w sytuacji przedstawiciela handlowego i odpowiada na pytanie Co będę z tego mieć? Jeśli przedstawiciel handlowy nie widzi bezpośredniej wartości w zmianie sposobu prowadzenia działalności, powrót do starych nawyków jest tylko kwestią czasu.

Idzie to w parze z innym silnym przekonaniem, które jest często pomijane: kierownik sprzedaży jest kluczową częścią rozwiązania. Kierownik sprzedaży musi być w stanie komunikować się i wzmacniać wdrażane zmiany i być odpowiednio wyposażony. Plik czemu tj. motywacja biznesowa stojąca za zmianą jest kluczowym elementem.

Ale tu jest problem. Nawet jeśli przedstawiciel rozumie motywację, jeśli zmiana zachowania jest po prostu zbyt trudna do przyswojenia i konsumowania - czy to w celu wypełnienia planów kont, aktualizacji systemu CRM, czy zastosowania innego procesu - może stać się samospełniającą się przepowiednią, a Ty wróć do punktu wyjścia, zanim się zorientujesz. Jest to jeden z powodów, dla których podaje się, że 87% całej wiedzy przekazanej w programie szkoleniowym zostaje zapomnianych lub zignorowanych po 30 dniach.

Aby to jeszcze bardziej skomplikować, nigdy nie jest to uniwersalny scenariusz dla wszystkich. Zastosowanie dowolnego procesu, uczenia się lub technologii jest całkowicie sytuacyjne. To skomplikowane. Jak w znaczący sposób angażujesz każdego interesariusza? Na rozmowę wpływają:

  • Co sprzedajesz
  • Komu sprzedajesz
  • W jakim sektorze przemysłu
  • Aby spełnić jakie wymagania biznesowe
  • Wobec jakiego konkurenta (ów)

Co ma zrobić lider sprzedaży?

Nie ma srebrnej kuli. Najlepszym rozwiązaniem jest podejście wielowątkowe. MUSISZ kształcić, MUSISZ trenować, MUSISZ wdrażać nowe procesy i dostarczać nowe treści, MUSISZ zapewnić nowe narzędzia, dostosować terytoria i plany kompresji, itp. Jednak w oderwaniu od tych inwestycji istnieje ryzyko, że nie przyniosą oczekiwanego zwrotu z inwestycji. . Muszą być prowadzone wspólnie. Trening wzmocniony skutecznym coachingiem. Proces wspierany przez skuteczne treści i narzędzia. Wszystkie można dostosować, aby zapewnić, że przedstawiciele dostosują swoje podejście do każdej wyjątkowej sytuacji sprzedażowej.

Jeden komentarz

  1. 1

Co o tym myślisz?

Ta strona używa Akismet do redukcji spamu. Dowiedz się, jak przetwarzane są dane komentarza.